Wenn der Chef nichts mehr zu sagen hat

Nicht jeder braucht agile Strukturen

Agile Strukturen, das heißt zum Beispiel Entscheidungen treffen in einigen Bereichen wechselnd besetzte Teams aus gleichberechtigten Mitarbeitern, die sie dann eigenverantwortlich umsetzen. Eine solche Organisationsform hat klare Vorteile gegenüber hierarchischen Strukturen: Entscheidungen werden schneller getroffen, die Anpassung an veränderte Kundenstrukturen und -bedürfnisse gelingt schneller, die Innovationskraft ist größer, neue Produkte kommen schneller auf den Markt. Und die Mitarbeiter sind zufriedener.
Ist Agilität also die bessere Organisationsform? Dieser Frage sind sechs Wissenschaftler*innen von der Abteilung Unternehmensstrategie und -entwicklung am Fraunhofer IPA in einer Studie nachgegangen. Die Antwort: Es kommt darauf an.
»Die Entscheidung für oder gegen die agile Organisation sollte von der Wettbewerbssituation am Markt und den Zielvorgaben abhängig gemacht werden«, sagt Joachim Heidelbach, einer der Autoren der Studie. »Wenn ein Unternehmen stark von sich wandelnden Geschäftsmodellen betroffen ist, bietet sich die agile Organisation an.« Das trifft beispielsweise auf die Automobilindustrie zu, die es immer schwerer haben wird, Autos mit Verbrennungsmotor zu verkaufen.
Audi hat deshalb eine agil organisierte Abteilung aufgebaut, deren Aufgabe es ist, neue, digitale Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. »Es ist nicht unbedingt ratsam, jedem Unternehmensbereich agile Strukturen zu verpassen«, sagt Heidelbach, »je nach Zielsetzung eignet sich der eine oder andere Unternehmensbereich besser.«
Überall, wo es auf möglichst effiziente und stabile Prozesse ankommt, bietet sich die hierarchische Organisation an: im Einkauf, in der Buchhaltung oder in der Produktion. Wo allerdings Kreativität und neue Ideen gefragt sind, ist die agile Organisation vorteilhaft: in der Forschung und Entwicklung zum Beispiel oder im Marketing. »Gerade kleine und mittelständische Unternehmen, die kein so differenziertes Produktportfolio aufweisen wie ein Konzern, sollten in einzelnen Abteilungen über die Einführung einer agilen Organisation nachdenken«, rät Malte Volkwein, der ebenfalls an der Studie mitgeschrieben hat. »Denn sie sind schneller davon betroffen, wenn sich die Kundenstruktur verändert und sich die Produkte nicht mehr so gut verkaufen.«
Aber wie stellt man um auf agile Organisation? Auch mit dieser Frage haben sich die Forscher*innen vom Fraunhofer IPA in ihrer Studie beschäftigt. Das Ergebnis: Auf die innere Einstellung, das Mindset, kommt es an. »Führungskräfte und Mitarbeiter müssen offen sein für Agilität«, sagt Volkwein. »Denn für die Führungskräfte bedeutet die Umstellung, dass sie ihre Entscheidungsbefugnisse teilweise verlieren und für Mitarbeiter, dass sie selbst mehr Verantwortung als bisher tragen.« Die Unternehmensführung ist also gut beraten, die Mitarbeiter*innen von Beginn an einzubinden, sie frei diskutieren und mitbestimmen zu lassen. Und natürlich muss klar kommuniziert werden, welche Ziele mit der Umstellung verfolgt werden.
Einige Monate oder sogar ein ganzes Jahr sollte man sich für diesen Prozess Zeit lassen.
Wer in festen Strukturen denkt, keine Entscheidungskompetenz abgeben oder erhalten möchte, wird in dieser Zeit unter Umständen das Unternehmen verlassen. »Die Mitarbeiter aber, die bleiben und die Umstellung mittragen, werden umso fester an das Unternehmen gebunden. Sie werden ihre neuen Freiheiten genießen und zufriedener sein als vor der Umstellung«, sagt Heidelbach. Das gute Betriebsklima macht sich auch in anderer Hinsicht bezahlt: Agil organisierte Unternehmen sind innovationsfreudiger und bringen neue Produkte schneller auf den Markt als die hierarchisch strukturierte Konkurrenz.

Quelle: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA
Die Studie »Agile Organisation: Die beste Organisationsform? Orientierung und Handlungsempfehlungen für den industriellen Mittelstand«