Variable Vergütungssysteme können krank machen

Leistungsdruck führt zu emotionaler Erschöpfung

Von den Studien und Forschungsergebnissen berichtet Alavi in Rubin, dem Wissenschaftsmagazin der Ruhr-Universität Bochum. In einem Feldexperiment untersuchte das Forschungsteam um Alavi ein mittelständisches Unternehmen in Deutschland, das Konsumgüter, Werkzeuge und Dienstleistungen an Kunden aus der Bau- und Automobilbranche verkauft. Über einen Zeitraum von zwölf Monaten begleitete das Team die Umstellung des dortigen Vergütungsmodells von 80 Prozent variabler hin zu 80 Prozent fester Vergütung und werteten dazu die Daten von mehr als 800 Beschäftigten aus. Das Ergebnis ihrer Zeitreihenanalyse: Stärkere Leistungsanreize gehen mit mehr Krankheitstagen einher.

„Steigt der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt, so wirkt sich das zunächst positiv auf die Leistung der Beschäftigten aus“, erklärt Alavi. Der Anreiz durch Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen motiviere. Die empirischen Daten zeigen jedoch auch, dass mit steigender variabler Vergütung auch das Stresslevel zunehme. „Das wiederum resultiert in vermehrten Krankmeldungen und verminderter Leistungsfähigkeit“, erläutert Alavi den J-förmigen Verlauf der Kurve. „Wir nennen das den J-Effekt“, so der Wirtschaftswissenschaftler weiter. Ab einem Anteil der variablen Vergütung von circa 30 Prozent an der Gesamtvergütung steigt der Leistungsdruck rapide an, und die Leistung nimmt ab. „Unsere Daten spiegeln also wider, dass Anreizsysteme in Form von variabler Vergütung gesundheitsschädliche Folgen haben können. Sie können für Stress und Unsicherheit sorgen und so Druck erzeugen“, fasst der Forscher zusammen.

In weiteren Studien konnte das Forschungsteam den beobachteten J-Effekt bestätigen und bestehende Stresstheorien ausbauen. So ergab eine Umfrage unter 400 Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen und Branchen, dass ein Anstieg an variabler Vergütung auch mit einem Anstieg von emotionalen Erschöpfungserscheinungen einhergeht. „Ab einem Anteil der variablen Vergütung von etwa 30 Prozent an der Gesamtvergütung gaben die Befragten vermehrt an, unter Erschöpfungssymptomen zu leiden, sich am Ende eines Arbeitstages oder der Arbeitswoche ausgelaugt, ausgebrannt, frustriert oder müde zu fühlen.“

Die Umfrageergebnisse belegen auch, dass es Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen gibt. Nicht alle empfinden die Leistungsanreize als belastend; einige bleiben davon unberührt. Widerstandsfähiger zeigten sich insbesondere jene Beschäftigten, die über ganz bestimmte persönliche, mentale und soziale Fähigkeiten oder auch Erfahrungen verfügten. „Der Leistungsdruck macht denen weniger zu schaffen, die beispielsweise in der Vergangenheit recht stetig Leistungen erbracht haben oder über eine langjährige Berufserfahrung verfügen“, erläutert Alavi den Fund. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und zum Team pflegen, kämen besser mit einem erhöhten Druck zurecht. Aus den Ergebnissen lassen sich damit auch ganz praktische Rückschlüsse und Handlungsempfehlungen für Management-Kreise ableiten.

Der Beitrag ist nachzulesen im Wissenschaftsmagazin Rubin.

Quelle: Ruhr-Universität Bochum