Arbeit in Projekten

Projektarbeit gewinnt an Bedeutung

Die Veränderungen des Wirtschaftsgeschehens haben dazu geführt, dass in den vergangenen Jahren die bereichs- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit stark an Bedeutung gewonnen hat. Dabei geht es unter anderem um die folgenden Ziele:

  • Anpassung an zunehmende Innovationsgeschwindigkeit
  • Nutzung von Synergien durch verschiedenes Know-how
  • Erleichterung der Vorbereitung und Umsetzung komplexer Vorgänge
  • Höhere Akzeptanz von Arbeitsergebnissen

In Zeiten knapper werdender Ressourcen und ständig wechselnder Prioritäten ist es wichtig, flexibel reagieren zu können. Projektarbeit ist eine Kooperationsform, die das ermöglicht. Projektkompetenz gilt als ein maßgeblicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit.

Projekte sind Arbeitsprozesse mit Einmaligkeitscharakter. Sie sind ziel- und aufgabengesteuert und erfordern eine eigene, zeitlich begrenzte Organisationsform. Projekte ermöglichen die systematische Koordination unterschiedlicher Kompetenzen und Leistungen, wenn die Aufgaben innerhalb regulärer Abläufe oder wegen hoher Komplexität nicht sinnvoll zu bearbeiten sind.

Gut gemanagte Projekte ermöglichen die schnelle Erkennung von Chancen und Risiken, die wirkungsvolle abteilungsübergreifende Problemlösung und die Chance zur Motivierung von Beschäftigten. Projektarbeit hat allerdings auch deutliche Risiken durch die Neuheit und Einmaligkeit bei Aufgabe und Team. Große Komplexität führt zu einem hohen Koordinierungsaufwand, begrenzte Abschätzbarkeit des Verlaufs und der Folgen kann wirtschaftlich problematisch werden und durch die Beteiligung von mehreren Funktionsbereichen können Konflikte entstehen. Das Scheiternsrisiko von Projekten ist nicht unerheblich.

Projekte verändern Arbeitsbedingungen

Die spezifischen Bedingungen eines Projekts verändern auch die Arbeitsbedingungen. Verdichtung der Arbeit ist weit verbreitet, verursacht durch Zeitdruck, begrenzte Budgets oder beim Einsatz in mehreren Projekten. Projektmitarbeiter(innen) sind der Projektleitung fachlich und dem Linienvorgesetzten disziplinarisch untergeordnet, das ist nicht immer widerspruchsfrei. Fremde Arbeitsweisen, persönliche Vorbehalte oder Interdisziplinarität können zu Spannungen führen - z.B. zwischen den "Kreativen" und den "Technikern".

Projekte müssen, wenn sie erfolgreich geführt werden sollen, mit hoher Qualität gemanagt werden. Nur so kann das Engagement des Teams, die Kreativität und die Leistung über die gesamte Laufzeit halten.

Typische Arbeitsbelastungen in Projekten

  • Selbstorganisation unter engen Rahmenbedingungen und Projektvorgaben
  • hoher Verantwortungs- und Termindruck, Leistungsintensivierung
  • hohe Flexibilitätsanforderungen, Statuswechsel und Diskontinuität durch temporäre Arbeitsbeziehungen
  • Innovationsdruck und damit permanente Lernanforderungen
  • Zunahme von Interaktionsstress im Projektteam und mit Kunden (Emotions- und Konfliktmanagement)
  • "Verbetrieblichung" der Lebensführung, das Projekt geht vor

(Quelle: Brödner, Gerlmaier, Latniak: Projektarbeit und Nachhaltigkeit - Intensität als Preis für mehr Autonomie? Institut für Arbeit und Technik, Wissenschaftszentrum NRW 2004)

Projekte können zu hohem Einsatz anregen. Manche geraten in ein "Flow"-Erlebnis, einem positiven Arbeitserleben, bei dem der Mensch in einen Zustand von Selbst- und Zeitvergessenheit gerät: mit dem Ziel vor Augen, mit höchster Konzentration bei der Wahrnehmung der Aufgaben, aus der Sache heraus motiviert ohne äußeren Anstoß stimmen Gefühle, Wahrnehmung und Handeln völlig überein. Andere wiederum werden "mit Haut und Haaren.." hineingezogen und vergessen Erholung und ihr Privatleben, geben alle ihre Kräfte für den Projekterfolg - und erschöpfen ihre Kraftquellen.

Damit Projekte für das Unternehmen und die Beschäftigten erfolgreich laufen, bedarf es der Klarheit der Rollen und Aufgaben im Projektteam, adäquater zeitlicher Rahmenbedingungen in Bezug auf die Projektaufgaben, eindeutiger Rückmeldungen (Feedback) und einer optimalen Beanspruchung der Teammitglieder.

Die Projektleitung sollte erfahren sein und Projektmitglieder ausreichend qualifiziert. Ohne ein gutes Selbstmanagement aller Projektmitglieder geht es nicht, Regenerierungs- und Reflexionsmöglichkeiten sind unabdingbar, Puffer müssen eingeplant werden und der Umgang mit Spitzenbelastungen (z.B. am Projektende). Entscheidungsspielräume des Projektteams, z.B. über Zeit, Budgets oder Personalkapazitäten stellen eine wichtige Voraussetzung zur Bewältigung der Anforderungen dar. Damit können andauernde Überbeanspruchung, Stress und lange Arbeitszeiten vermieden werden.

Inhalt dieses Artikels

  1. Projektarbeit gewinnt an Bedeutung
  2. Projektplanung – ein Muss

Mehr erfahren und aktiv werden