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Teamarbeit

Autorin: Regine Rundnagel

Übersicht

Team- bzw. Gruppenarbeit erweitert Handlungs- und Entscheidungsspielräume für Beschäftigte.
Durch leistungsanregende Gruppeneffekte versprechen sich Unternehmen von Teams die Steigerung der Produktivität.
In Teams steigt die Arbeitsmotivation durch Zugehörigkeitsgefühle, gegenseitige Anerkennung, Lernen und durch ein Vertrauensklima.
Steigender Arbeitsdruck birgt die Gefahr von Konflikten und Konkurrenz.
Ohne klare Regeln kommen unterschiedlichste Charaktere eines Teams nicht zum Ziel.
5 bis 8 Personen sind gut arbeitsfähig.
Bei Teamarbeit benötigen Führungskräfte eine neue Rolle.

Team- oder Gruppenarbeit ist kein neues Arbeitsverfahren, bereits in den sechziger Jahren wurde in großen Industriebetrieben festgestellt, dass mit Hilfe der Gruppenarbeit die Produktivität erheblich verbessert werden kann. Für Fließbandarbeiter/-innen war Gruppenarbeit ein enormer Sprung zu mehr Abwechslung und Kooperation miteinander. Auch im Dienstleistungsbereich sind Teams nicht neu wie z.B. in der Konstruktion oder der Forschung. In Europa arbeiten Umfragen zufolge 60 % der Beschäftigten in Teams, nur die Qualität der Teamarbeit ist oft fraglich.

Definition von Teamarbeit

Arbeit im Teamzusammenhang bedeutet, eine gemeinsame Aufgabe zu übernehmen, die Arbeitsabläufe selbst zu kontrollieren und gemeinsam für das Resultat verantwortlich zu sein. Teams arbeiten in der Regel über längere Zeit zusammen. Der Grad der Selbständigkeit (Autonomie) kann dabei verschieden sein. Gute Teams gehen partnerschaftlich miteinander um, bestimmen weitgehend gleichberechtigt ihr Vorgehen und entwickeln dabei Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühle.

Teams und Gruppen

Der Begriff Team wird häufiger in Angestelltenbereichen genutzt, Gruppenarbeit mehr in Produktionsbereichen. Gruppen können fester Teil der Arbeits- und Führungsorganisation in einem Unternehmensbereich sein, z.B. kundenorientierte Arbeitsgruppen in einer Versicherung zur Bearbeitung aller Versicherungsarten. Sie werden in der Arbeitswissenschaft als teilautonome Arbeitsgruppen bezeichnet. Teams werden oft als zeitlich befristete Gruppen innerhalb eines Projekt z.B. in der Entwicklungsabteilung verstanden, können allerdings auch dauerhafte lose Arbeitsgruppen sein, ohne direkte und enge Kooperation, wie z.B. bei Vertriebsteams. Virtuelle Teams arbeiten über mehrere Standorte oder Unternehmen hinweg mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnologien (Email, Intranet, Groupware) zusammen.

Teamarbeit ist Dezentralisierung

Teamarbeit stellt einen Schritt zur Dezentralisierung der betrieblichen Organisation und zu mehr Mitarbeiterorientierung dar. Hierachieebenen werden dabei abgebaut. Die Gruppe oder das Team erhält Handlungsspielräume und Entscheidungsmöglichkeiten und organisiert in diesem Rahmen ihre Aufgaben mehr oder weniger selbstgesteuert.

Mehr Leistung durch gute Teamarbeit

Teamarbeit ist im Vergleich zu zerstückelten und einzelorientierten Arbeitsformen kreativitätsfördernd und steigert die Gesamtleistung, wenn die Aufgaben gut organisiert sind. Dabei wirken u.a. die gemeinsame Verantwortung, gegenseitige Anregung und Vertrauen motivations- und leistungsfördernd, aber auch der Ansporn durch Konkurrenzgefühle. Direktes Feedback kann zu mehr Qualität des Ergebnisses beitragen. Gute Teams können erfolgreicher sein, als eine hochqualifizierte und hochbezahlte aber streng hierarchisch geführte Abteilung. Voraussetzung ist, dass sich die Gruppe "gefunden" hat und ein Wir-Gefühl vorhanden ist.

Bild 1: Leistungssteigerung im Team. (Zusammenstellung: Regine Rundnagel, TBS Hessen)

Die leistungssteigernde Wirkung von Gruppenarbeit beruht zum einen auf psycho-dynamischen Effekten und zum anderen auf den Effekten des Lernens und der Kommunikation. Die Leistungssteigerung entsteht nicht allein durch positive Zusammenhänge. Auch Konkurrenz und Gruppendruck sorgen dafür.

Die gemeinsame Aufgabe bindet die Teammitglieder mehr in das Betriebsgeschehen ein und verändert ihr Bewusstsein. Gemeinsam erzeugte Ideen und Lösungen werden erfolgreicher umgesetzt, wenn man an deren Entwicklung beteiligt wurde.

Die betrieblichen Erfahrungen mit Gruppenarbeit zeigen, dass der entscheidende Vorteil auf der Partizipation der Beschäftigten beruht. Sie ermöglicht das Mitgestalten der Arbeitsabläufe, das Gefühl, etwas beitragen zu können, Kompetenz zu besitzen und schafft Anerkennung. Auch kann davon ausgegangen werden, dass durch Gruppenarbeit der Führungsstil "humaner" wird, es wird mehr miteinander geredet, der Umgang ist freundlicher, die Beschäftigten sind selbstbewusster.

Die weit verbreitete Ansicht, dass Teamarbeit die Motivation, die Qualität und Leistung steigert, stößt auf Skepsis bei vielen Kritikern. Sie verweisen auf das Problem fehlender individueller Anreize, auf den hohen Abstimmungsaufwand, die diffuse Verantwortung und die sozialen Konflikte. Soziales Faulenzen so Wissenschaftler, kann entstehen, wenn die Einzelleistung in der Gruppe untergeht. Teamarbeit ist im Vergleich zur Einzelleistung am vorteilhaftesten bei komlexen und innovativen Aufgaben.

Erfolgreiche Teamarbeit benötigt ein gutes Klima im Betrieb, Teamziele die zu den Unternehmenszielen passen und Trainings in Teamkompetenz. Die Effektivität dieser Arbeitsform ist am ehesten nachweisbar bei Teams, die eine hohe Selbständigkeit bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben haben und die Abwechslung durch Aufgabenrotation bieten, hier steigen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Produktivität im Vergleich zu Arbeitsformen wie automatisierte Fließbandarbeit. Allerdings weisen neuere wissenschaftlichen Untersuchungen der Teamarbeit nicht immer diese positive Effekte nach.

Kontrollierte Autonomie

Team- oder Gruppenarbeit ist eine Form der "kontrollierten Autonomie". Sie verändert Hierarchie, Kompetenzen, Herrschaftsstrukturen. Gegen das Abgeben von Kontrollmacht und die erweiterte Entscheidungsspielräume der Beschäftigten gibt es häufig Widerstände, überwiegend im mittleren Management. Führungskräfte müssen ihre Führungverhalten von der anweisenden, kontrollierenden zu einer unterstützenden Rolle entwickeln. Sie werden keineswegs überflüssig. Für Unternehmen sind Gruppenverfahren eine Gratwanderung zwischen dem durchaus berechtigten Kontrollinteresse der Leitung und dem Maß an Offenheit und Beteiligung, das ihnen die größte produktivitätssteigernde Wirkung verspricht. Die insgeheime Furcht vor steigenden Beteiligungsforderungen der Mitarbeiter/-innen führt oft zu Halbherzigkeiten und Fehlschläge sind vorprogrammiert.

Teamentwicklung und Teamrollen

Teams müssen zusammenwachsen, sie arbeiten nicht von Anfang optimal und durchlaufen Reifungs- und auch Zerfallsprozesse. Das ist nicht konfliktfrei. Ein Team hält auch nicht "ewig", nach Jahren können Fraktionen entstehen, neue Hierarchien oder Individualisierungen. Die Entwicklungsphasen eines Teams sind zum Lernen der selbstverantwortlichen Steuerung notwendig.

Ein Modell der Teamentwicklung

Bild 2: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Francis/Young

In Teams finden sich durch die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Mitglieder verschiedenen Teamrollen, die unentbehrlich für gute Teamarbeit sind, es ebenso allerdings auch schwer machen, ein "Dream-Team" zu entwickeln. Dazu gehören im positiven Sinne z.B. der kommunikationsstarke Koordinator, der Reibungsverluste abbaut und den Zusammenhalt fördert; der Neuerer, der neue Ideen einbringt; der Spezialist, der Fachwissen liefert; der Macher, der dynamisch Hindernisse überwinden kann oder der disziplinierte Umsetzer der für zuverlässige Ergebnisse sorgt. Schwierig wird Teamarbeit durch die Schmarotzer, die sich auf dem Einsatz anderer ausruhen, die Alpha-Typen, die sich für unentbehrlich halten oder die Dauer-Bedenkenträger, die die Motivation der Gruppe senken.

Teamkompetenz

Teamarbeit erfordert Qualifikationen im Bereich der sozialen und methodischen Kompetenz. Bei mehr "Freiheit" müssen Teammitglieder lernen, sich abzustimmen, gemeinsam zu entscheiden, Verantwortung zu übernehmen. Eine hohe Qualität der Kommunikation ist wichtig, wozu sich das Team Regeln setzen kann. Teams müssen in der Lage sein, Störungen und Konflikte konstruktiv und "niederlagenlos" zu bewältigen. Gute Teamarbeit steigert die persönlichen sozialen Kompetenzen.

Der verantwortungsvolle Umgang mit der eigenen Leistungsfähigkeit ist wichtig, denn die hohe Identifikation in der Gruppe kann dazu führen, dass die persönlichen Leistungsgrenzen nicht wahrgenommen werden. Gesundheitsbewusstsein und Selbstmanagementfähigkeiten gehören zur Teamqualifikation.

Teamarbeit und Gesundheit

Handlungsspielraum und Hierarchieabbau durch Teamkonzepte haben positive Effekte hinsichtlich der menschengerechten Arbeitsgestaltung gebracht. Wie sich Teamarbeit auf Gesundheit auswirkt, das hängt entscheidend von der Fähigkeit der gemeinsamen Regulation der Arbeitsanforderungen und der Lösung der Probleme ab. Stress entsteht immer dann, wenn das Team mit Anforderungen konfrontiert ist, das es mit seinen Fähigkeiten und Entscheidungskompetenzen nicht bewältigen kann, z.B. zu wenig Teampersonal oder Budgets zur Erfüllung der gesetzten Zielvorgaben.

Teamarbeit z.B. in Projekten beinhaltet also auch deutliche gesundheitliche Risiken. Bei einer nur auf kurzfristige Produktivitäts- und Gewinnsteigerung ausgerichteten Unternehmenslogik steigt der Druck auf die Teams enorm an. Die Arbeit vieler Teams findet heute direkt an der Schnittstelle Kunden und Markt statt, sie müssen die Schwankungen der Auftragslage selbst ausgleichen. Mit hohen Kostenzielen und Produktivitätsvorgaben und sinkenden personellen und zeitlichen Ressourcen im Projekt wächst die psychische Belastung und der Stress enorm. Die Gruppe "schwitzt" aus, was Führungsebenen nicht entscheiden und steuern. Es kommt zu Macht- und Konkurrenzkonflikten, statt gegenseitige Unterstützung entsteht Missgunst, Mobbing und Schwächere werden ausgegrenzt. Nicht mehr die Vorgesetzten, sondern die Teammitglieder üben Druck untereinander aus. Und mit schlechtem Gewissen, hohen Qualitätsansprüchen und Angst um die berufliche Position setzt sich letztlich jeder selbst unter Druck.

Unter solchen Bedingungen besteht langfristig die Gefahr von Burnout oder manifesten Erkrankungen, die zu langen Ausfallzeiten führen. Die Teamleistung sinkt. Die Einführung von Teamarbeit birgt gesundheitliche Gefährdungen, die folgende Ursachen haben können:

Überforderung durch nicht ausreichende Qualifikationen
mangelhafte Kompetenzen zur gemeinsamen Regulierung der Anforderungen
unausgesprochene oder offene Konflikte, Kommunikationsschwierigkeiten, fehlende Vertrauenskultur, Machtkämpfe, Dominanz von Individualinteressen
zu hoher Arbeitsdruck und hohe Verantwortung ohne ausreichende Ressourcen und Kompetenz auf Dauer
Probleme bei der Teamentwicklung
unklare Aufträge und Hierarchien
fehlende Partizipation der Teammitglieder bei Planung und Einführung der Teamarbeit

Um im Team gesund zu bleiben müssen also die Rahmenbedingungen stimmen, am wichtigsten ist der Handlungsspielraum. Genauso bedeutsam ist, wie die Teammitglieder zusammenarbeiten. Ein gutes Teamklima ist entscheidend und dazu gehört die gemeinsame Ausrichtung auf die Aufgaben, das regelmäßige gemeinsame Reflektieren der Arbeit (Ziele, Wege, Formen der Zusammenarbeit), die gegenseitige soziale Unterstützung, die Fähigkeit Konflikte zu meistern, die gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Ergebnis, die gleichberechtigte Diskussion bei Entscheidungen und der Gruppenzusammenhalt. Es spielen also ebenso die personenbezogenen Fähigkeiten eine Rolle für Gesundheit im Team.

Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit

Gute und betrieblich geregelte Rahmenbedingungen von Teamarbeit sind Voraussetzung für ihre Effektivität und für den Schutz der Gesundheit der Teammitglieder. Hierzu gehören die Klärung von:

Einsatz und Kompetenzen der Teamleitung oder Teamsprechers/Teamsprecherin
Qualifikationsmaßnahmen für das Team (Teamtraining, Teamentwicklung als Teil einer Organisationsentwicklung , Training sozialer und methodischer Kompetenzen, Teamcoaching)
Neue Rollen und Aufgaben der Führungskräfte, Qualifikationsmaßnahmen für Vorgesetzte
verantwortungsbewusste Personalauswahl für das Team und die Teamleitung/Sprecher, ein gewisses Maß an Freiwilligkeit
Auftrag, Dauer, Einordnung in die Aufbauorganisation des Unternehméns
Verteilung der Aufgaben und Verantwortungen im Team
Formen der Konfliktbearbeitung (Coachingangebote)
Gesichertes Recht auf Gruppensitzungen und Lernzeiten
Anpassung von Beurteilungs- und Entlohnungssystemen
feste Arbeitsregeln, Rechte und Pflichten von Teammitgliedern und Teamleitung
teambezogene Gesundheitsschutzmaßnahmen

Entscheidend ist, dass Teamarbeit von der Führung des Unternehmens gewollt und unterstützt wird. Für erfolgreiche Gruppen- und Teamarbeit reicht es nicht aus, Beschäftigte Gruppen zuzuordnen, sondern es ist ein umfassenderes Managementkonzept erforderlich. Gruppen und Teams brauchen viel Zeit miteinander, um sich abzustimmen und gemeinsame Vereinbarungen zu treffen. Eine Gruppe muss sich entwickeln und zusammenwachsen. Das geht nicht auf Anordnung. Auch auf die "richtige Mischung" von Fähigkeiten der Teammitglieder kommt es an und sie müssen miteinander "können".

Vorausschauende Gefährdungsbeurteilung

Die Einführung einer grundlegend neuen Arbeitsform wie Teamarbeit ist verbunden mit der Änderungen von Belastungen und das erfordert es, eine vorausschauende Gefährdungsbeurteilung vorzunehmen. In bestehenden Teamstrukturen sollte die Gefährdungsbeurteilung die besondere Form der Arbeitsorganisation und die damit möglicherweise verbundenen Stressfaktoren berücksichtigen.

Gesundheitsförderung für Teams

Teambezogene Maßnahmen zur Gesundheitsförderung richten sich nicht auf den Einzelnen, sondern auf die Arbeitssituation im Team. In der Gruppe können Stressoren, Belastungen und gesundheitsförderliche Faktoren angesprochen, die Möglichkeiten der gemeinsamen Gestaltung der Zusammenarbeit und der Aufgabenbewältigung reflektiert werden. In Gruppenverfahren (Gesundheitszirkel) lassen sich gemeinsam Verbesserungsansätze für die Teamarbeit entwickeln, hier lassen sich neue Verhaltensweisen wie soziale Unterstützung auch einüben. Der kooperative Zusammenhang, das Ansetzen der gesundheitsförderlichen Maßnahmen direkt an der täglichen Arbeitspraxis im geschützten sozialen Rahmen der Gruppe gilt als besonders lernförderlich.

Mitbestimmung

Betriebliche Interessenvertretungen haben Mitbestimmung bei der Einführung von Team- bzw. Gruppenarbeit, über die Grundsätze dieser Arbeitsform müssen sich Arbeitgeber und Betriebsrat einigen. Dabei sollten auch mögliche personelle Folgeeffekte beachtet werden, z.B. Bereich der Führungsebenen oder der Assistenzaufgaben.

Der Servicebereich

Rechtsquellen und Normen

Gesetze und Verordnungen

Arbeitsschutzgesetz (ArbschG)
- § 4 Abs. 1 Punkt 4 Allgemeine Grundsätze
- § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingunen
Betriebsverfassungsgesetz
- § 87.1.7 Mitbestimmung Gesundheitsschutz
- § 87.1.13 Mitbestimmung über Grundsätze der Durchführung von Gruppenarbeit

Normen

DIN EN ISO 9241: Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten (neu: ERgonomie der Mensch-Sysem-Interaktion)
- Teil 2: Anforderungen an die Arbeitsaufgabe - Leitsätze
DIN EN ISO 10075: Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung
- Teil 2: Gestaltungsgrundsätze

Literatur

Literaturmarker Zum Einlesen und Vertiefen:

Busch, Roscher, Ducki, Kalytta:
Stressmanagement für Teams in Service, Gewerbe und Produktion - ein resosurcenorientiertes Trainingsmanual.
Heidelberg (Springer Verlag) 2009

C. Busch:
Teamarbeit und Gesundheit.
in: Fehlzeitenreport 2009 - Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren - Wohlbefinden fördern.
hg von B. Badura, H. Schröder (Wissenschaftliches Institut der AOK), Heidelberg (Springer Verlag) 2010

Rolf an Dick, Michael A. West:
Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung,
Göttingen (Hofgrefe Verlag) 2005

Dieckhoff, Klaus; Hoffmann,Thomas :
Gute Mitarbeiterführung. Psychische Fehlbelastungen vermeiden.
INQA-Bericht 10, hg. von Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA, Dortmund 2005
download: www.inqa.de, www.rkw.de
Bestellung: RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Eschborn
enthält Fragebogen zur Belastungsanalyse der Teamarbeit (Team - FAT)

Inqa Büro und Bundesanstalt für Arbeitschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.):
Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz,
Grundzüge und Beispiele eines Informations- und Handlungskonzepts,
2. Auflage, Dortmund 2004
download: www.inqa.de

Christine Busch:
Stressmanagement für Teams. Entwicklung und Evaluation eines Trainings im Call Center
Schriften zur Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Bd. 12, Hamburg (Verlag Dr. Kovac) 2004

Freiling, Th.; Martin, H.:
Arbeitschutzgerechte Gestaltung von Gruppenarbeit
hg. von Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund 2001

Freiling, Th.; Martin, H.:
Gruppenarbeit 1 und 2
hg. von Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse 120 und 122,Dortmund 2001

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